INTRODUCCION.
La palabra Liderazgo así como algunos
conceptos relacionados a ella, han sido
utilizados en exceso y en ocasiones muy a la ligera, dándole una forma o
sentido casi como a cualidades de Santidad, o en otras con una carga de
demagogia que parecen más las palabras de un líder religioso o político que una
herramienta real de trabajo y de gran utilidad en la vida personal.
Existen también demasiados
precursores del Liderazgo, todos con su particular punto de vista, la gran
mayoría con buena parte de razón en sus ideas y/o argumentaciones; pero en
realidad hay muy pocos con un enfoque práctico, útil, y que desarrolle no
solamente al líder sino al colaborador, en algunos casos consideran al
colaborador como centro del universo de la función del líder y en otros como
una mera herramienta para lograr los fines; debido a esto es que considero que
hace falta que exista a nivel licenciatura una asignatura en base a éste tópico
(el LSII).
La propuesta anterior responde a
una observación concreta, ya que los enfoques de los planes de estudio están
dirigidos al fundamento teórico y a veces práctico de la licenciatura en la que
se aplique, o en algunos casos al desarrollo de talentos creativos y
artísticos, esenciales para otras profesiones, pero lo que no están
considerando es la necesidad que existe de que los profesionistas de cualquier
ámbito en que se desenvuelvan, sean los
líderes de las organizaciones, que sepan identificar características y
necesidades de las gente a su alrededor, y que no solamente sepan las
respuestas (respuestas técnicas en algunos casos, o prácticas en otros) sino
que sepan cubrir las necesidades del colaborador, en cuanto a dirección, guía,
apoyo etc., para que él mismo vaya subsanando esas necesidades y creciendo con
ello, a la vez de que también se debe tener en cuenta al colaborador como
individuo y a cada tarea como particular y por lo tanto deben ser vistos tanto
la tarea como el colaborador de acuerdo o en función de ambos entre sí directamente.
Es por ello que nuestra propuesta
se basa en el Liderazgo Situacional II (LSII), de Blanchard, (1998) ya que cumple con estas
características que cubren muchas de las necesidades que he mencionado.
Con la intención de establecer un criterio
personal respecto a éste tema, considero que lo primero sería, más que definir,
entender que es el liderazgo, para lo cual haré referencia a varios autores y
corrientes de pensamiento.
Stogdill, Ralph M.
(1968) en su resumen de Teorías e investigaciones de Liderazgo señalaba que existen
tantas definiciones de Liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto; de allí la dificultad de llegar a una única y universal definición,
por lo que la primera que consideraremos es la de Chemers (2001) quien desde un
enfoque psicológico definió el liderazgo como: “un proceso de influencia social
atreves del cual un individuo recluta y moviliza la ayuda de otros para un bien
común”.
Por otro lado, el
diccionario de la Real academia de la lengua española (1986) liderazgo es: la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o
de otra colectividad; Richard L. Daft (2006) en su libro “La experiencia del
liderazgo” define al liderazgo como la relación de influencia que existe entre
los líderes y sus seguidores, mediante la cual ambas partes pueden llegar a
resultados reales que reflejen los propósitos que comparten; y por último el
mismo Kenneth Blanchard (2007) en su
libro, Liderazgo al más alto nivel , define al liderazgo como: “la
capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el
potencial de las personas y las organizaciones, para la obtención de un bien
mayor”, Blanchard (2007 p. XVII),
Finalmente, agrego
una definición propia mediante la cual quiero dar un sentido personal y
particular a éste ensayo, y es:
El Liderazgo es el arte de lograr que otros
hagan lo que necesitamos que hagan, por convicción y no por obligación, para lograr el bien de todos
los involucrados, la meta y la causa.
De todas las anteriores invito a
que de manera personal elabore la suya, de modo que sea la que más le
identifique y le dé una pauta para enfocar su liderazgo personal y profesional.
En resumen, el sentido innovador de
mi propuesta es el Liderazgo como una herramienta complementaria de todo
profesional, sin importar el área en la cual se desenvuelva, y no como una
utopía o un grupo de reglas que nadie puede seguir porque son muchas o porque
son en ocasiones muy profundas y no se ven aterrizadas en casos reales y/o
prácticos, el objetivo de la misma es
dar una herramienta de aplicación diaria con resultados medibles y tangibles.
En el sentido de una aplicación
más práctica y tangible del Liderazgo encontramos que el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) ha desarrollado
diversos proyectos en los cuales el Liderazgo es la materia eje, en especial
podríamos tomar como referencia de la importancia de elevar el nivel de liderazgo
en los jóvenes en el proyecto GY-T1024
: Mejoramiento del Liderazgo Juvenil en Comunidades Indígenas (2006), en donde
se pretende que este proyecto mejore las habilidades de liderazgo y el
desarrollo de capacidad de los jóvenes indígenas en el Norte de Rupununi en la
Región 9 (Guyana). La intención del mismo es ayudar a los jóvenes indígenas a
encontrar sus aspiraciones y objetivos mientras permanecen en sus pueblos y
comunidades. Este proyecto enfatizará un liderazgo fuerte, rendición de cuentas
y responsabilidad social, con un enfoque de gestión ambiental y seguridad
alimentaria, por lo cual es un proyecto que tiene similitud con el presente
ensayo y que es una buena referencia de innovación y desarrollo.
Desarrollo.
Partiendo de la idea de ya tener una definición propia de liderazgo,
me atrevo a decir que un común denominador de las que vimos y la que pudiera
tener cada quien es: el liderazgo como herramienta para el Bien común, ya sea
de una Organización política, empresarial, social, recreativa e inclusive
familiar, y con el bien común me refiero a un beneficio no sólo de las metas
del grupo en sí, sino también a un beneficio personal de los miembros de dicho grupo
(empresa, familia etc.) así como también de los directa e indirectamente
relacionados, en mayor o menor grado cualquier definición de Liderazgo
coincidirá en ello. Por lo que el siguiente paso es el porqué de la necesidad
del liderazgo a nivel Educación Superior (ES),
y esto es debido a que en todo contexto profesional siempre existen
líderes, en algunos casos es un liderazgo ganado (deportistas por ejemplo),
otras ocasiones es cedido por jerarquías particulares (como los primogénitos en
la tradición Judía), pero en un gran número es impuesto, en algunas de éstas
ocasiones es impuesto por el mismo autonombrado “líder” (líderes sindicales) y
en otras ocasiones (las más) es una posición funcional dentro de una estructura
organizacional, (el padre de familia, el gerente de un área de una empresa, el Director Técnico de un equipo de futbol etc.).
Bajo éste último enfoque es donde cabe la pregunta: ¿Los lideres Nacen
o se Hacen? Este es un paradigma que ha existido por siempre y que en mi
opinión tiene una respuesta muy simple: Ambos, los líderes tanto nacen como se
hacen; con esto me refiero a que personas con aparente poco liderazgo natural
pueden trabajar en ello y lograr grandes resultados, y por el contrario hay
personas con un enorme potencial natural de liderazgo y que por la arrogancia,
confianza, soberbia o simple falta de conciencia no se preparan ni refuerzan
esos dones y terminan ejerciendo un liderazgo pobre y con pocos resultados
efectivos, de allí la importancia que tiene el uso de herramientas prácticas
para el líder en todo contexto.
Y ¿Qué sucede con los profesionistas dentro de las organizaciones?
Ocupan puestos de liderazgo, con poder de decisión, de autoridad, de acción y
en muchas ocasiones carecen de los elementos necesarios para lograr los mejores
resultados de la organización y en ocasiones ni siquiera de su círculo
inmediato de trabajo.
Por lo cual presento con base en las ideas de Kenneth BLanchard
(1998), las bases elementales del LSII, para tener una idea más clara y concisa
acerca de lo que me estoy refiriendo.
El contexto.- Debido a que los gerentes
y supervisores están llamados a convertirse en socios de sus colaboradores,
ellos necesitan desarrollar las habilidades que les permitan:
1.
Descubrir qué necesitan
sus colaboradores para alcanzar sus metas personales y las de la organización
2.
Utilizar una
variedad de estilos de liderazgo para satisfacer sus necesidades.
3.
Establecer un
proceso de comunicación para convenir sobre lo que el gerente y el colaborador
pueden esperar el uno del otro mientras trabajan conjuntamente. Blanchard (2008 p. 28)
Los líderes del futuro serán verdaderos artistas de la
cuerda floja. Dedicarse con vehemencia a la visión (es) de la organización, y
comprometerse con fanatismo a llevarlas a cabo, sin embargo deberán ser
flexibles, sensibles y capaces de cambiar de dirección rápidamente.
Un negocio con escasez de capital puede pedir prestado
dinero y uno ubicado en un lugar poco apropiado puede cambiarse a otro. Sin
embargo, un negocio con un liderazgo débil tiene pocas oportunidades de
sobrevivir. El liderazgo es lo que da una visión a la organización y la
capacidad para convertir esa visión en realidad.
Blanchard (op. Cit. P. 4)
En el liderazgo situacional
hablamos de estilos de liderazgo en base a necesidades del colaborador de
acuerdo a la tarea o meta en turno, no existe un estilo mejor que otro o uno más
importante que otro, lo que sí existe, es la imperiosa necesidad de aplicar el
estilo adecuado en el momento adecuado de acuerdo con la tarea y colaborador en
particular, éste es el arte del LSII, saber ser para el colaborador el líder
que realmente necesita en diferentes circunstancias, pero siendo la misma
persona. Es por ello que es primordial conocer desde las características del
colaborador, las del líder, los 4 estilos de liderazgo y las funciones que se
requieren de éste, y empezaremos por éstas últimas.
LAS CUATRO FUNCIONES DEL LIDERAZGO
1.
Fijar metas y
planificar la acción: clarificar los resultados esperados y determinar la forma
de alcanzar la meta.
2.
Proporcionar
retroalimentación: observar, controlar y registrar el desempeño a fin de
informar a las personas que tan bien lo están haciendo.
3.
Solucionar
problemas: definir los problemas para generar alternativas y evaluar opciones.
4.
Proporcionar
reconocimiento: reforzar el buen
desempeño y reconocer el progreso.
Blanchard (1998 p.7)
Parte de los recursos con que debe contar un líder situacional,
existen 3 principales habilidades que son:
DIAGNOSTICAR FLEXIBILIDAD
ALIANZA PARA EL DESEMPEÑO
1.
Diagnosticar es
la disposición y habilidad para observar una situación y evaluar las
necesidades de desarrollo de los colaboradores, con el fin de decidir que
estilo de liderazgo es el más apropiado para la tarea o meta en cuestión.
2.
Flexibilidad es
la habilidad para utilizar con naturalidad una variedad de estilos de
liderazgo.
3.
Alianza para el
desempeño. Llegar a acuerdos con los colaboradores sobre el estilo de liderazgo
requerido para alcanzar sus metas personales y las de la organización.
Blanchard
(op. Cit. P. 9)
Otro punto importante es tener en cuenta que hay diversas variables
que influyen en el desarrollo de las metas o tareas, que afectan en mayor o
menor grado el ambiente situacional, los objetivos, la forma, el ánimo y en
ocasiones los resultados de la tarea o meta, es por ello que hay que identificarlas;
únicamente las mencionaremos en éste ocasión y son las Variables de la organización y las Variables
de las metas.
Por
otro lado, voy a mencionar las variables
que Blanchard (1998) señala como las
claves para el óptimo desempeño tanto del líder como del colaborador.
Variables de líder.
Competencia.
•
¿Posee usted los conocimientos y habilidades
para enseñar o realizar esta meta o tarea?
•
¿Posee usted los conocimientos y habilidades
para utilizar cada uno de los cuatro estilos?
•
¿Posee usted buenas habilidades para
diagnosticar? ¿Sabe usted cuando utilizar cada estilo de liderazgo?
Compromiso.
•
¿Está usted motivado o confiado frente a esta
meta o tarea?
•
¿Le parece que puede disfrutarla?
•
¿Está usted motivado para utilizar cada uno de
los cuatro estilos?
•
¿Confía usted en poder utilizar el estilo que
sea requerido?
Preferencias personales.
•
¿Cuál es su estilo de liderazgo preferido o
primario?
•
¿Es usted flexible y capaz de utilizar
diferentes estilos en distintas situaciones?
•
¿Cuál es su estilo social y cómo afecta éste
su capacidad de utilizar los cuatro estilos?
•
¿Cuán flexible es usted en la adaptación de
sus preferencias a las preferencias de otros?
Variables del colaborador
Competencia.
•
¿Posee el
colaborador los conocimientos y habilidades para cumplir la tarea sin mucha
supervisión?
Compromiso
•
¿Se siente el
colaborador motivado, entusiasmado, y desafiado por el objetivo o tarea?
•
¿Confía el
colaborador en poder lograr el objetivo sin mucha supervisión?
Preferencias personales.
•
¿Qué motiva a
este colaborador?
•
¿Cuáles son sus
necesidades primarias?
Blanchard (1998 p. 14)
Ya conocemos las variables,
tanto del entorno como del líder y del colaborador, hemos visto que hay
aspectos concordantes entre estos últimos, y son principalmente las
competencias o nivel de competencia en relación a la tarea en cuestión, y el
grado de compromiso hacia la meta o tarea, y en base a estos aspectos
principales es que se elabora la estructura principal del LSII sin hacer lado
todas las demás variables.
ALTO
|
MODERADO
|
MODERADO
|
BAJO
|
ALTA COMPETENCIA
|
MODERADA A ALTA COMPETENCIA
|
BAJA A ALGUNA COMPETENCIA
|
BAJA COMPETENCIA
|
ALTO COMPROMISO
|
COMPROMISO VARIABLE
|
BAJO COMPROMISO
|
ALTO COMPROMISO
|
D4
|
D3
|
D2
|
D1
|
Cuadro 1.
En el cuadro 1., defino lo que
son los 4 niveles del colaborador en la situación en particular; Blanchard (1998) los ha llamado D1, D2, D3, y
D4, los cuales tienen ciertas caracterizas en lo que respecta al nivel de
compromiso y de competencias, correspondiendo de la forma que se ve en el
cuadro.
Mencionaré a continuación las características tanto del colaborador
como del líder en los 4 diferentes niveles.
•
D1. Está interesado con la meta o tarea, pero
carece de habilidades y experiencia.
•
D2. Ha
desarrollado ciertas habilidades en relación con la meta o tarea, pero a menudo
se encuentra frustrado y desmotivado debido a la insatisfacción de sus
expectativas.
•
D3.Tiene habilidades bastante desarrolladas con
respecto a la meta o tarea, pero su confianza puede manifestarse inestable lo
que a su vez puede afectar en sus motivación.
•
D4. Ha
dominado a fondo la meta o tarea y está
confiado y motivado.
Siendo las necesidades de un D1.
•
Reconocimiento del entusiasmo y de las
habilidades transferibles.
•
Metas claras.
•
Normas que definen un trabajo bien hecho.
•
Información acerca de cómo se registraran y
comunicarán los datos relativos al desempeño.
•
Conocimiento de las reglas no escritas sobre:
“cómo funcionan las cosas por aquí”
•
Información sobre la tarea y la organización.
•
Formación práctica
•
Planes de acción, es decir, directrices acerca
de cómo, cuándo y con quién.
•
Plazos
•
Prioridades
•
Niveles y límites de autoridad y responsabilidad
•
Retroalimentación frecuente sobre los
resultados.
Las de un D2.
•
Metas claras
•
Perspectiva
•
Retroalimentación frecuente sobre los resultados
•
Elogio ante el progreso manifiesto.
•
Sentir que los errores son comprendidos.
•
Explicaciones del por qué de las cosas.
•
Oportunidades para compartir las preocupaciones.
•
Participación en la toma de decisiones y
solución a problemas.
•
Estímulo
De un D3.
•
Un consejero o asesor accesible
•
Oportunidades para expresar las preocupaciones.
•
Apoyo y estímulo para desarrollar habilidades
para la solución de problemas.
•
Ayuda para apreciar objetivamente las
habilidades, para así poder desarrollar la confianza.
•
Elogio y reconocimiento ante altos niveles de
competencia y desempeño.
•
Retiro de obstáculos para la consecución de
metas.
Y finalmente de un D4.
•
Diversidad y desafíos.
•
Un líder que sea más un consejero y colega que
un jefe.
•
Reconocimiento de sus contribuciones.
•
Autonomía y autoridad.
•
Confianza.
Blanchard (op. Cit. P. 18 -22)
A los estilos de liderazgo que requiere en contraparte dominar el Líder
y sus niveles, Blanchard (1998) los llama E1, E2, E3 y E4, dentro de los cuales
hay características muy especiales, que menciono a continuación.
Estilos de Liderazgo.
•
E1. Estilo Control o Directivo. Se caracteriza
por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento
de apoyo.
•
E2. Estilo Supervisión o Apoyar. Caracterizado
por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances
y mejoras en el rendimiento.
•
E3. Estilo Asesoramiento o Entrenar. Mantiene un
nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las
decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
Blanchard (1998, p. 24-26)
El objetivo de lo anteriormente mencionado, es presentar las bases y
fundamentos del LSII, para dar una idea más clara del porque lo propongo como
la herramienta de gestión ideal para un profesional y para la vida personal; la
idea es tenerlo aquí como referencia, ya que lo importante es la aplicación y
el uso del mismo (LSII) desde las aulas a nivel Universitario, y esto lo
propongo de tal manera porque eh visto los resultados, de manera directa,
personal y tangible.
Cuando uno inicia labores una empresa a nivel Gerencial, uno se tiene
que subir al “barco” con la dirección, rumbo, y velocidad que ya lleva, pero
poco a poco debe uno tomar el timón, marcar el rumbo y el ritmo del proceder de
acuerdo a las metas de la organización y las metas personales (aquí empieza la
aplicación del LSII); en mi vida
profesional he tenido la oportunidad de estar en ésta situación en carne propia en varias
ocasiones, y el resultado es evidente, si uno toma al equipo ya formado, se
integra uno a él y después lo dirige uno, se podrán obtener mejores resultados, a que si
desde el primer día uno quiere cambiar el rumbo de todo, sin conocer las
variables situacionales de la empresa, de los colaboradores y de las metas; o
peor aún, teniendo conocimiento de todas esas variables no tomarlas en cuenta
para la toma de decisiones, y actuar como si no existieran o como si no
importaran; lo cual genera desconcierto y malos resultados.
Otro aspecto que me resulta sumamente importante es la forma en que se
trata al colaborador, desde el concepto en sí: Colaborador, ya que en muchas
ocasiones se les considera sub-alternos, empleados, obreros, asistentes,
secretarias, auxiliares etc., términos
que implícitamente llevan un tono de jerarquía en donde lo que se resalta es la
supuesta “superioridad jerárquica” del líder, (más que líder del “jefe”) pero
sobre todo limitan y menosprecian el valor de la participación que tiene cada
quien dentro de su rol en la empresa, familia o cualquier organización dentro
de lo que se esté tratando, y es por esto que el término: Colaborador, resulta
más real y ajustado a las circunstancias de las organizaciones, porque todos
colaboramos en mayor o menor medida, con mayor o menor grado de responsabilidad
o de decisión en el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización,
todos tenemos una razón de ser y estar en ella.
Sí nos vamos a funciones más profundas del líder, éste debe ser
más un facilitador que un jefe, alguien que tenga como una de sus tareas
principales facilitar las labores de los colaboradores en resolver o realizar
la tarea en cuestión, esto a la vez de
un enfoque de sencillez y/o humildad al líder, ya que un líder está siempre al
servicio de la meta y eso en la mayoría de las ocasiones es estar atento de las
necesidades de los colaboradores para que éstos pueden lograr sus propias
metas.
Otro aspecto esencial en mi postura es el concepto: Situacional; esto
debido a que es común que generalicemos o
estandaricemos a las personas, es decir, les ponemos una etiqueta de
“buenos” o de “malos”, y lo volvemos como su carta de presentación, siendo que
no se toma en cuenta que son buenos en algo específico, y eso es la clave de todo, la situación
implica desde la particularidad de la tarea, las expectativas de la organización
con respecto a esa tarea y las variables tanto del mismo colaborador como las
del líder;
Desde mi experiencia en el ámbito empresarial, he visto como en
ocasiones se selecciona a un operario de una máquina por sus competencias
elevadas en el manejo de esa máquina y se le dan funciones de supervisor, sin
tomar en cuenta que no son la misma tarea, ni se requieren las mismas
competencias, ni son las mismas variables, tristemente en muchos casos fracasa
la persona como supervisor o en el mejor de los casos logra su función pero con
mediante un proceso frustrante y tan complicado que no debió haber sido así,
pero si fracasa la persona en su nueva función no debemos verlo como un fracaso
del colaborador sino del líder, quien realizó un análisis equivocado de las
variables, así como de los niveles de compromiso y competencias del
colaborador.
Otro aspecto que debemos tomar en cuenta es el de la vida personal, en éste contexto en
ocasiones jugamos un papel de liderazgo en la familia, por ejemplo: el hermano
mayor, el padre y/o madre de familia etc., y tenemos la necesidad de organizar
tareas, definir metas, y también de asignar funciones, y es importante hacerlas
de la manera adecuada, considerando que las variables del hijo adolescente no
son las mismas que las del menor de 10 años, o las del tío solterón y
mujeriego; no podemos asignarle a un adolescente una tarea que requiere la
responsabilidad de un adulto, ni a un adulto pedirle que haga cosas de un niño,
porque ambos se sentirán ya sea inferiores o frustrados si no lo logran o
menospreciados si es algo de poca valía según sus expectativas propias, estos
son solo algunos ejemplos que nos ayudan a identificar por qué ésta herramienta
es práctica y útil en la vida personal.
El sentido de mi propuesta es que debería tenerse una Materia que
trate el tema del Liderazgo, pero con el enfoque particular del LSII de Kenneth
Blanchard (1998), y que sea de una manera activa, funcional, y propositiva, con
práctica efectiva en casos reales, midiendo resultados, grado de aceptación del
líder con respecto al colaborador, grado
de identificación del colaborador con la meta y la organización y a la vez que
esos roles sean intercambiados continuamente entre los alumnos, para evaluar
ambos sentidos, líder-colaborador, y el del colaborador-líder; este proceso podría manejarse desde los
primeros semestres, para que se vaya volviendo una herramienta más dentro del
esquema de formación del futuro profesional, tal como se prepara al ingeniero
en los primeros semestres con las matemáticas que serán sus herramientas básicas
para toda su vida; o a los médicos con las bases de anatomía y fisiología que
serán las raíces de todo su proceso formativo y profesional. El liderazgo debe
formar parte de esa estructura base de todo profesional de manera natural.
Conclusiones.
El liderazgo es un don, una herramienta, una cualidad, una virtud, una
característica etc., con la cual todos contamos en mayor o menor medida, pero
de alguna manera lo importante es qué hacer con esa herramienta cuando se tiene, y qué
hacer para desarrollarla cuando se carece de la misma o se considera mínima en
nuestra naturaleza.
Existen diferentes estilos de liderazgo, cuatro en específico para el
LSII, y ninguno es más importante o relevante que otro; pero, aunque podemos
tener una tendencia de manera natural por alguno en particular, el arte del
LSII consiste en saber usar de manera adecuada el estilo correspondiente de
acuerdo a la tarea o meta en cuestión, y sobre todo de acuerdo al colaborador
en lo particular.
Algo también muy importante es que el LSII de Blanchard (1998) se
aplica a los diversos ámbitos de la vida, desde el profesional, el social, el
emocional y familiar etc., y que con la práctica son temas que se dominan de
forma natural de manera tal, que se vuelven parte de uno y cada día se vuelve
más fácil analizar una situación en el ámbito del LSII, obteniendo con ello
grandes resultados para la organización sea cual fuere la que ésta sea.
(Empresarial, Social, Política, Familiar, etc.)
Otro aspecto importante del LSII es el desarrollo del colaborador, en
un primer plano (de manera muy objetiva) en el logro de una meta o tarea, pero
sobre todo en el desarrollo de él mismo como individuo y como parte fundamental
de la organización, superándose a sí mismo y volviéndose un colaborador
autónomo e independiente, capaz de tomar sus propias decisiones con la certeza
y confianza que da el Facultamiento
(empowerment) en la tarea respectiva; éste cambio en el colaborador no
sólo lo lleva a la confianza de tomar
nuevos retos y/o tareas, sino también a buscar la oportunidad de ser un líder
más dentro de la organización, porque toma consciencia de las etapas y características
del líder y su inter-relación con los colaboradores, así como el compromiso con
la Organización y las tareas o metas diarias.
Ahora bien, en el ámbito
profesional estamos conscientes de que el objetivo de muchos profesionistas es
ocupar puestos de dirección (Gerencial e inclusive como Emprendedores) en los
cuales se tiene que asumir el rol de Líder y para el cual, con una herramienta como
el LSII, se formarán no solamente
Ingenieros, Maestros, Doctores, Licenciados, etc., sino Líderes dentro de su
ámbito profesional y de su vida personal,
y algo que necesita éste país con urgencia son Líderes honestos y preparados
para dar lo mejor de sí, en todos los ámbitos posibles.
Por último agrego una frase de T. E. Lawrence (2005) que dice:
Todos los hombres sueñan,
pero no por igual.
Aquellos que sueñan por la
noche, en la suspensión vaga de sus mentes, despiertan para darse cuenta que
fue inútil.
Sin embargo, los que sueñan
de día son hombres peligrosos, que
pueden actuar sus sueños con los ojos abiertos y convertirlos en realidad.
Con la cual señalo que una característica de un líder es que siempre
está soñando, siempre tiene un reto que superar, una meta que alcanzar y es por
ello que soñar despiertos es una característica de los líderes por naturaleza.
REFERENCIAS CONSULTADAS:
Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) (2006), Mejoramiento
del Liderazgo Juvenil en Comunidades Indígenas (2006)
Blanchard k.
Diplomado en LSII, ed. Blanchard
Training Development, Manual del Participante.
Blanchard k. (2007),
Liderazgo al más alto nivel, Colombia ed. Norma.
Chemers (2001) definición
de Liderazgo
Daft L. R. (2006)
La experiencia del Liderazgo
Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua (2009)
consultado en:
Lawrence T. E., (2005) Los
siete pilares de la sabiduría, un triunfo.
Stogdill,
Ralph M. (1968), Bass
& Stogdill's Handbook of Leadership
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